- Клиент
- Производственная B2B‑компания. Около 20 человек, выручка около 300 млн ₽ в год. Отрасль и город не называются, чтобы клиент не был узнаваем.
- Задача
- Собственник пришёл с запросом: выручка просела, нужно искать новых клиентов.
- Этап 1. Что сделал
- Провёл интервью с собственником, генеральным и исполнительным директорами и с тремя менеджерами отдела продаж.
- Разложил выгрузку из 1С по клиентам: более 1 200 клиентов за 2025 год и первое полугодие 2026, по периодам, когда клиент пришёл.
- Обзвонил 16 клиентов: действующих, растущих, просевших и ушедших.
- Сравнил предприятие с 9 конкурентами по открытой отчётности ФНС.
- Этап 1. Что нашёл
- На поверхности выручка упала на 12%. Внутри: ушли или просели почти тысяча клиентов, на них компания потеряла порядка 160 млн ₽ выручки. Эти потери почти полностью перекрыл приток новых, поэтому итог только минус 12%. Компания бежала изо всех сил, чтобы стоять на месте.
- Меньше 50 клиентов дают половину всех потерь: работать надо с десятками, а не с тысячей.
- По 97% ушедших в компании нет ответа на вопрос «почему»: с ними никто не разговаривал.
- По опросу клиенты рекомендуют компанию, ни одного критика, ноль претензий к качеству. Проблема в процессе, не в продукте.
- Бывшие клиенты покупают тот же товар у конкурентов.
- Около 25% контактов в базе нерабочие.
- Этап 1. Результат
- Приоритет сменился с поиска новых клиентов на удержание, вопреки исходному запросу. Сдал 9 конкретных правок к внедрению с оценкой сложности. Отчёт принят 14.08.2026, этап оплачен. Дальше по данным отобрал 292 компании под критерии выгодного клиента, из них 219 никогда не были клиентами предприятия.
- Этап 2. Анализ работы отдела продаж
- Неделю наблюдал за работой менеджеров и склада, замерил время за компьютером у трёх менеджеров.
- Разобрал почту отдела за 4 недели и сопоставил счета с отгрузками за квартал.
- 88% заявок получают ответ. Счёт выставляется примерно по каждой третьей заявке, до отгрузки доходит около двух третей выставленных денег: счета примерно на 2 млн ₽ в неделю не доходят до отгрузки.
- Менеджер переключается между программами около 330 раз в день, отдел тратит часы на ручной перенос данных. Вывод для собственника: менеджеры заняты обслуживанием заказов, рутину стоит автоматизировать, чтобы появилось время на клиентов.
- Отчёт по второму этапу сдан 29.09.2026.
- Что дальше
- Работа продолжается: техническое задание на CRM по реальным производственным процессам, схема мотивации отдела продаж от маржи, а не от выручки.
- Оценка результата
- По оценке собственника отдел продаж может добавить 15% к выручке без привлечения новых клиентов: при выручке около 300 млн ₽ в год это около 45 млн ₽ в год.